《人力资源开发与管理》书本笔记
第一章 人力资源管理及其价值
人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识技能，能力，与品性素质。
关于人力资源的三大观点：成年人口观；在岗人员观；人员素质观
人力资本概念及其与人力资源概念的关系
1. 人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：即先天遗传和后天学习获得的能力。
2. 人力资本是从针对经济增值，经济贡献和收益分配上说的，人力资源是针对经济管理和企业运营来说的。前者是经济效益分配的依据，后者是经济运营的力量基础
它们的不同还表现在三个方面：
1. 不同的研究视角：投入产出分析——潜能财富分析。一个是经济学的价值产生和增值分析，一个是管理学的开发和管理分析
2. 不同的计量形式：人力资源只有存量的概念。而人力资本及有存量又有流量的概念
3. 不同的外延（人力资源概念更广，既包括自然人力资源也包括开发后的人力资源）
人力资源的特点：
主要特点：社会性；能动性；增值性；稀缺性；难以模仿性
人力资源管理是超越传统人事管理的一种新思想与新观点，是在经济学与人本管理思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来的发展需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
人力资源管理的功能：政治功能；经济功能；社会稳定功能；其他功能（这四个功能都是对于组织而言的）
1. 政治功能：维护与促进组织政治，包括决策，政策，政令等
2. 经济功能：一方面通过管理满足经济增长对人力资源的需要；另一方面人力资源管理本身也可以对组织做出一定的经济贡献（如培训方案的科学化带来的成本节约）
3. 社会稳定：稳定组织内员工，主要是薪酬福利管理和劳资关系两方面
4. 其他功能：资源配置与效能促进功能，前者指人事匹配，后者主要是激励和开发
人力资源管理的思想与方法
人力资源管理思想建立在四种人性假设基础上：经济人，社会人，自我实现人，复杂人
1. 经济人：人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动和受控制的地位。X理论
2. 社会人：驱使人们工作的最大动机不是物质需要，而是社会心理等各方面的需求。主张集体奖励，良好的归属感，沟通与协调
3. 自我实现人：人是自我激励，自我指导和自我控制的，有自我实现成功的需要。Y理论；人喜欢工作并会追求责任，管理者的任务是让员工充分施展才能
4. 复杂人：人的需要不是一成不变的，没有一套适合任何组织和个人的普遍的方法。
人力资源管理方法
以任务为中心的管理方法；以人为中心；以开发为中心和以优化为中心
1. 任务：“经济人”假设，科学管理的核心。
注重任务而非感情；注重物质奖励与惩罚；员工无决策权；森严的控制体系和严格的工作规范
2. 人：社会和自我实现人假设：
主要特征：视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式（众多的激励理论）；建立和谐的人际关系（信任和目标一致性）
3. 开发：不仅以人为中心，关心人的需要，更注重对人的潜能的开发。
主要特征：强调员工的积极参与（信息参与，决策参与，管理参与）；重视对员工的开发（不但是使用和关心）；重视环境建设（工作环境和开发环境，趣味化科学化人性化等）
4. 优化：权变观点。时代不同人不同管理就不同。以优化为中心就是要在承认这种变化和不确定性的基础上，了解组织需求与个人素质，不断地优化管理工作。
第四节：战略人力资源管理
1. 传统人事管理转变为人力资源管理；然后职能人力资源管理转变为战略人力资源管理，也就是说人力资源管理经历了“人事管理，职能人力资源管理，战略人力资源管理”三个阶段。 （育明解析：结合这三个阶段谈谈对人力资源建设的启示。）
2. 战略人力资源管理是指组织为能够实现组织目标所采取的一系列有计划具有战略性意义的人力资源部署和管理行为：资源战略性；管理系统性；管理战略性；管理的目标导向性
职能人力资源管理和战略人力资源管理的异同
相同点：
1. 管理理念一致：都主张以人为中心，激发员工潜能，提高员工积极性和效率
2. 管理方式一致：都主张人力资源管理的职业化与专业化
3. 最终目标一致：适时，适量，适质地保障人力资源需求得到最大限度的满足
区别：理论背景不一致；支持组织总体战略的程度不一致；人力资源管理部门的角色不一致；结果不一致；管理主体和工作范围不一致
1. 理论背景不一致：
1、职能人力资源管理是科学管理，行为科学，劳动经济学三个理论源头（不断发展）
2、战略人力资源管理除了以上述理论为基础之外，更是缘于资源基础论资源学派
2. 支持组织总体战略的程度不一致
前者是组织战略的被动接受者，而后者则高度支持组织战略，
3. 人力资源管理部门的角色不一致
前者：被动执行；消除麻烦；专家和救火队的角色
后者：由于上述的理由，四种角色：战略伙伴；职能专家；员工支持者；变革推动者。见书本P32
4. 结果不一致
前者视人力为成本，并不指向绩效提升；
后者指向组织绩效和长久的竞争优势（通过与组织战略的整合，前瞻性的人力资源规划，系统化的人力资源管理，立体多维度的人力资源开发来取得组织满意的绩效）
5. 管理主体和工作范围不一致
前者：管理主体单一，容易造成管理者与被管理者的对立
后者强调全局性管理和员工参与，管理主体的多元化：组织高层领导；人力资源管理部门；直线经理（信息优势）；普通员工
第五节 公共部门人力资源管理
公共HRM与企业HRM的相同点
HRM的学科独立性和独特性决定着公共HRM和企业HRM具有相同的特点：
基本理念相同；目标相同；基本职能相同；主要理论与方法相同
1. 理念：都把员工视作是组织目标实现的关键性和战略性的第一资源（这显然应该是在HRM发展到SHRM之后的事，结果这破书就直接说）
2. 目标：实现组织目标和个人目标；提高个人绩效和组织绩效
3. 职能：都获取，保持，发展，评价，调整人力资源
4. 原理方法：没有公共和企业之分，都是工作分析，工作评价，招聘测评等等
不同之处：相关理论方法的具体应用方式不同，主要体现在：价值取向不同；服务理念和强调的重点不同；对人员素质的要求不同；管理者的差别
1. 价值取向：公共部门公平效率兼顾，企业主要是效率；公共部门与政治的关联度更密切
2. 服务理念：公共利益，公共服务，接受公共监督；企业员工是以提高经济效益和盈利水平为责任
3. 素质要求不同：还有工资收入来源和变化方式不同；绩效考评存在差异，公共部门考核难度大
4. 管理者：企业管理者自由流动，具有主动性和不稳定性，后者相反
公共部门HRM发展的趋势（育明教育解析：今后公共部门人力资源改革方向和措施）
1. 受新公共管理理论的影响，公共部门HRM借鉴企业，两者走向融合。公共部门的分权导向，权力外放；市场导向，具体而言：
2. 管理理念的现代化与人本化；管理方式企业化；手段现代化；管理人员资格化；制度规范化；成本简约化；责任明晰化；绩效考评化；
第二章 人力资源开发及其战略
概念：开发者通过学习，教育，培训，管理文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的过程
第二节：人力资源开发战略及其价值
学习理论：从组织的层面探讨如何通过组织学习来提高人力资源的能力。
学习型组织的五个要素：系统思考，思维模式，共同远景，团队学习和个人进取
绩效理论：人力资源开发本身就是一个通过提高员工能力来提高绩效过程，从此人力资源开发，由学习为中心转向绩效为中心
人力资源开发战略
人力资源开发战略是指组织为了一定的组织目标，通过培训，职业开发，组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，实现组织目标的可持续发展的战略
人力资源开发的特点：前瞻性；服务性；全局性；系统性；弹性；动态性
人力资源开发战略的内容和实施
1. 树立以人为本的人力资源哲学：所谓以人为本，就是要意识到人力资源作为第一资源的特性及其对组织获取竞争优势的重要意义，同时管理者把自身的这种认识传达给员工，把这种哲学贯穿到人力资源开发的实践中。
2. 开展积极主动的组织学习：由于环境的动态性和持续变化，所以早期单纯的培训和教育观的开发理念已经不适应，而应该建立学习型组织（关于学习型组织，有可能考到）直接背书本P56
为使组织学习具有一定的战略性，还要注意以下几点：一是个人学习要和组织学习结合起来；二是重视创新性学习；鼓励员工分享错误
3. 进行立体多维的职业开发：这里的职业开发指的是工作设计，工作轮换；工作扩大化和工作丰富化等形式。不容易被对方接触和模仿。
第四节：人力资源开发方法（途径）
四个层面：自我开发；职业开发；管理开发；组织开发
自我开发：
1. 外在开发只能通过内在自我开发才能起作用，所以自我开发是起点
2. 自我开发主要包括自我学习和自我申报
职业开发：
1. 所谓职业开发是指通过职业活动本身进行开发
2. 主要包括工作设计；工作专业化；工作轮换化；工作扩大化；工作丰富化；实践锻炼
工作设计：工作设计是对工作特点，工作方式，工作关系和工作职能进行规划与界定的过程。
工作专业化：
1. 本质上说，工作专业化是工业社会社会化大生产方式的结果，是科学管理的实践，是指对整体工作进行分解,使工作操作得以专门化和标准，（和优化型工作设计是一个东西）
2. 工作简单化，降低了任职要求，也就降低了工资成本，减少了培训时间，也降低了监督成本，提高了效率。从人力资源开发的角度讲，它提高了开发的效率，使得员工的人力资源向着专业所要求的方向发展，是典型的定向、单向的开发方式。
工作轮换：
1. 使员工从一个工作岗位上流动到另外一个岗位上，保证工作流程不受重大损失
2. 流动要适当，不能在相似并同样机械化的岗位间轮换，也不能在差距太大的岗位间轮换。前者无意义，后者不可行
3. 工作轮换通常用于员工的螺旋式逐步培养，如经常针对公共部门高级职员使用的“台阶巡回”实习法，逐级工作岗位锻炼，轮岗轮职，学习培训进修实践结合
工作扩大化
1. 扩大原有工作岗位的职责范围和任务，是工作任务与职责数量上的增加
2. 要注意扩大职责和任务与原有岗位的关联性和扩大后的工作量和认知能力的适应性问题，和工作轮换中避免无意义和不可行是一个道理
工作丰富化
1. 在工作中赋予员工更多的责任，自主权和控制权
2. 与工作扩大强调横向的量的增加，工作丰富化就是让岗位作向纵向渗透，向质的方面提高，工作丰富化的核心是激励的工作特征模型（张）
3. 主要是对原有岗位六个方面的改变：技能多样化，工作完整化，工作重要化；工作自主化；工作复杂化与高难度化；反馈及时化
实践锻炼法
把员工派到特定的工作环境和岗位中去进行锻炼，如基层任职和挂职锻炼
管理开发：所谓管理开发就是通过管理活动开发人力资源，把人力资源开发的思想，原则渗透到日常的管理活动中去
组织开发：
1. 注意这个概念，不是指对组织的开发，而是指以组织为媒介对组织成员进行开发的一种活动，换句话说是把组织当作工具对人力资源进行开发，（利用组织中具有开发意义的因素）具体手段如组织文化的构建，组织设计，组织重组变革等等。
2. 组织文化是组织在长期管理和开发中逐步形成的为大多数人所认同的基本理念，价值标准，行为规范，行为习惯于精神风貌等等。物质层面；行为层面；制度层面和精神层面。开发意义上：良好的组织文化使得员工自觉将自身的职业生活和组织战略结合起来，主动进行自我开发。
第五节：当前政府人力资源开发的问题和对策
中国政府人力资源开发面临的问题
1. 人力资源开发的任务繁重艰巨：整体素质低，高素质人才少，与发达国家差距大
2. 水平不高，手段单一：开发层次低；开发内容脱离实际；开发范围窄；手段单一，局限于培训和教育
3. 结构不合理：劳动人口整体文化素质过低（三大产业都是）；城乡之间差距大；东西部差距大；不同层次的人员结构失衡
4. 投入不足：教育投资，培训投资不足
5. 存在很多制度障碍：人员流动方面；用人方面；分配考核方面
中国政府人力资源开发面临的对策
1. 观念：转变观念，把“人力资源是第一资源”战略落到实处：结合中国的人力资源状况和问题谈
2. 战略：继续推行“科教兴国”和“教育立国”战略，构建学习型社会
3. 投资：加大对人力资源开发的投资力度，采用多种手段进行人力资源开发
4. 优化：通过人力资源开发优化人力资源的配置结构
5. 制度：改革不合理制度，完善劳动力市场体系，为人力资源开发和利用提供良好的环境。在劳动力市场体系建立方面，应注重加强以下三个方面（和上面的三个制度障碍是对应的）：人力资本投资与回报制度；劳动力流动制度；人力资源使用制度
6. 管理：建立人力资源开发管理机构，制定相关的法律法规，为人力资源开发提供组织支持和政治保障
第三章：工作分析，评价与分类
职责是多种任务的集合，职位是多种职责的集合，职务是多个具有相同量的质的职位的集合统称。
工作分析
1. 又叫职位分析，即利用科学的手段和技术，对每个职务同类职位工作的结构和因素及其相互关系，进行分解比较和综合，确定该职务工作的要素特点，性质与要求的过程
工作分析的四个层面：产出；投入；过程；关联因素
2. 工作分析是整个人力资源开发与管理的基础
3. 工作分析的流程：计划，设计，信息分析，结果表述与运用指导 计划与设计是基础，
4. 工作分析的内容：职位责任；资格条件；工作环境与危险
职位责任：岗位责任分析的重要原则是简单明了，对任务进行直观详细的描述，让从没见过这种工作的人也能明白，是工作分析的主要部分
具体的原则如：用主动性的动词来描述；使用专业术语；尽可能量化描述；记录任务；注意任务的先后顺序；刻画人物的数量和质量要求；写好开场白
资格条件：包括：知识；工作经验；智力水平（独创能力，判断，应变，敏感能力）技巧和准确性；体力要求；其他心理素质要求
5. 指标体系与评估标准：标准的工作分析指标应符合以下要求：可操作性；普遍性，独立性；完备性；简约性
第二节：工作分析的方法
【工作分析方法及其优缺点】
1. 工作实践法：工作人员亲自实践，适用范围有限
2. 直接观察法：适用于简单工作，不适于脑力劳动和紧急情况处理工作
3. 面谈法：缺点在于双方的信任问题
4. 问卷法：可以采用结构化的问卷，以免和面谈法雷同。优点是不占用工作时间，大样本，数据化；缺点是设计问卷比较复杂，需要被访者的配合
5. 典型事例法：对工作中特别有效和特别无效的行为进行描述，可以揭示工作的动态性质，但浪费时间，另外就是典型事例毕竟不能代表总体
工作评价：对工作的价值进行评价，目的主要是建立组织内职位价值序列及薪酬设计体系
与工作分析密不可分
工作评价的意义：
1. 薪酬体系内部一致性的集中表现
2. 展示了组织认可的薪酬因素，实现了组织战略和薪酬体系的衔接
3. 组织和员工建立良好、明确的心理契约的途径
工作评价的特点：
1. 是对性质相同岗位的评判
2. 中心是“事”而非人
3. 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程
工作评价的方法：
1. 排列法
2. 分类归级法
3. 评分法
4. 要素比较法
第四节 工作分类
工作分类就是在工作分析的基础上将职位依据工作性质，繁简程度，责任轻重和所需资格条件区分若干具有共同特色的职位，加以分类，作为人力资源管理的一个重要依据和基础
职位分类的特点：
1. 以“事”为中心的分类体系
2. 注重人员的专业知识和技能
3. 分类方式先横后纵
4. 管等和职等相重合
5. 严格的功绩制
6. 适合民主观念浓厚的国家
职位分类的优缺点：
优点：专业化原则；客观科学；有利于人力开发；有利于机构编制；同工同酬
缺点：过于量化，不够灵活；执行困难；管等和工资不利于激励；限制了人员流动，不利于综合人才培养
品位分类：品位是官阶的高低，职务的大小而排列成的等级。
品味分类的特点：
1. 以人为中心
2. 分类和分等相互交织
3. 强调公务人员的综合管理能力
4. 官位和等级职位可以分离
5. 在等级挂念比较浓厚的国家比较盛行
品位分类的优缺点：
1. 优点：简单易行，富于弹性；人员流动广，适应能力强；通才，利于培训；强调年资，利于稳定
2. 缺点：容易机构臃肿；不系统，不规范，不科学；重学历轻能力；轻视专才；官本位；同工不同酬
工作分类管理制度的发展趋势
1. 品味分类和职位分类出现融合和互补趋势：互相学习
2. 分类管理制度呈逐步简化趋势：提高效率
我国公务员分类制度优缺点
优点：分类简单，易于实施；兼顾传统与现代；非领导职务序列的设立
缺点：过于简单，不够科学；范围狭窄，只限于行政机关；名义的职位分类，但缺乏科学的工作分析；法制不够完善
第四章：人力资源规划
人力资源规划与人力资源战略
人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，包括管理战略和开发战略
第二节：人力资源规划过程与方法
三个基本环节：需求分析；供给分析；行动决策