创新管理——技术变革，市场变革和组织变革的整合
——根据书本简要整理
如果说比较政治经济学是从国家层面探讨国家，社会和经济的互动，那么这本《创新管理》就是深入到市场内部，从组织层面，从企业创新的角度看企业是如何参与竞争并培养核心竞争力以取得竞争胜利的。本文最核心的观点就是本书的标题，一个成功的创新是技术变革，市场变革和组织变革的整合。正如书中所说：现代企业无法从全新的技术中获利很少是因为他们不能够掌握这些新技术，更多地是由于他们不能或很少愿意进行组织变革。育明教育考试研究院整理。
企业总部的企业家职能和行政职能
1. 所谓企业家职能是指决定组织的战略，而行政职能则主要包括监督运营部门的绩效，检查已分配资源的使用概况，以及在必要的时候重新定义部门的产品序列以保证能持续有效地利用企业的组织能力
2. 这两种职能的划分源于对组织战略的重视和对企业家精神的强调。甚至很多人认为，从微观角度看，现代经济条件下一个国家经济变革和经济发展的成败很大程度上依赖于这个国家是否具备足够的企业家精神。
战略联盟
两个或更多的企业以协议的方式共同开发新技术或新产品，主要从事与市场密切相关的开发项目，主要特点或目的如下：
1. 联合避险，建立临界竞争力
2. 利用共同的专业化资源进入新的市场
3. 通过组织学习获得新的能力
创新网络：虚拟企业
一个网络主要通过两种途径对其成员的活动产生影响：信息和位置：一是通过网络中的信息流动和信息共享；二是通过网络成员在网络中的不同位置对其活动产生影响。
网络是由长期存在的企业关系演化而来的。
合作学习中的技术与技术能力
1. 如果我们将企业的首要任务看成是核心竞争力的提高，而不是聚焦于某种具体产品和技术上，那么我们在学习过程中更注重的应该是能力方面的学习，而非具体产品和技术的收购。因此我们在实践中应注意区分掌握合作伙伴开发的产品的方式和获取合作伙伴某项具体技术之间的区别。
2. 而要学习开发产品的方式就要依赖于学习的主动性，透明性和接受能力。创新管理就是为企业建立动态的创新能力
以下是按章节序列进行的书本内容简单整理。这些内容没有其它几本笔记那么详细
序言：技术变革，市场变革和组织变革的整合
序言是在论证三种变革的整合的意义，逻辑如下：因为
1. 技术创新管理不但包括改善生产和研发效率，而且包含改善技术开发的有效性（技术与技术能力）
2. 组织创新管理的重点已经从组织结构和文化的“变革管理”转变成内部流程的设计和改善
3. 市场创新的重点也从初步的市场细分和消费行为分析转变为关系营销和网络营销
所以只关注创新管理的一个方面是不够的：
1. 如果只关注技术：高效的研究与开发管理能够提高技术创新的效率，但对于产品的市场有效性贡献甚微
2. 如果只关注市场：市场研究无法识别全新产品和服务的市场潜力
3. 如果只关注组织：扁平式组织结构和流线型业务流程能够改善且提供现有产品和服务的效率，但无法识别创新产品和服务，甚至随着技术和市场的变革，还会对创新发生阻碍（组织惯性）
总的来说，企业要做的就是识别在特定的市场和技术环境下创新所面临的机会和约束，把重点放在建立支持创新的结构和流程的一系列联系上。这也正是创新管理的含义
第一部分 创新管理
第一章 创新中的关键问题
创新与竞争优势：整个企业管理的核心在于竞争优势的获取，而创新在这一过程中的作用越来越大，是竞争优势的主要和根本来源。新产品的开发和新工艺的创新以及新服务的提供都是开拓市场的有力手段。
创新的类型，即创新空间的纬度：从本质上说，创新是一种变革。从对象上看，可以把创新分成产品创新（包含服务创新）和工艺创新。从变革的新颖程度上看，可以分成突变式的创新和渐进式的创新。由此我们可以得出一个由变革的感知范围和变革的对象构成的矩阵，也就是创新空间的维度。
关键的创新主题：由于创新的方式多种多样，所以我们要讨论一些关键的创新主题。
1. 持续性变革和跳跃性变革：许多打破产业平衡的变革往往来自于产业之外，这是令企业头疼的事情。因为这些原本不相干的技术领域的创新信号并没有能引起他们足够的注意和重视，换句话说，持续性变革的惯性使人们忽略了潜在的跳跃性变革的信号。这个道理告诉人们，创新管理不但包括培养识别创新信号的能力，还包括愿意放弃旧事物，进入新领域的心态。最重要的事，我们了解创新管理最主要的任务是知识管理，不断地吸收新领域的新知识。而当这种知识为大多数人掌握后，要继续去开发新的领域，才能引领创新。
2. 通过创新建立企业：每一个产品或工艺的创新都有自己的生命周期。一个产品从开始、发展、成熟，最终走向概念的终结，这同时意味着一个新的创新的开始。企业应该认识到，在产品创新的不同阶段应该有不同的创新重点。在开始时，创新应该是迅速和多样的，而在以后则应该重视通过渐进式的创新来推进工艺改进和降低成本。这其实包含了这样一种创新模型：即阶梯式创新模型。通过突变式创新进入一个新领域，然后渐进地改进，一个概念终结之后再开始一个新的突变。也正如路风所说，在主导设计形成之后，创新的焦点就发生了转变，转向了工艺层面。
3. 结构创新和成分创新：当我们把产品看作一个独立的单元时，它是属于结构创新的；而把它看作一个更大的系统创新的一部分时，它是成分创新的。换句话说，创新开发一直存在着元件创新和综合创新两种类型。
4. 技术融合：技术融合是创新中的一个广泛现象，即将不同的技术融合起来，将一系列具有离散特征的产品整合进一个新的产品中。与此相关的概念是集成创新。与后面的内容相联系，这意味着企业要推动持续有效的创新往往需要掌握多个相关的技术领域的知识。
5. 渐进型创新：渐进式创新是最经常的，往往它的累积效应通常会超过根本性的创新。更重要的时，从长远来看，企业持续的创新能力只能从渐进型创新中慢慢积累和培养
6. 稳健的设计；
7. 无形创新：前面已经讲到，创新管理的最主要任务是知识管理。而知识在许多情况下并不和具体的产品或工艺相结合，而很可能表现为一种方法，甚至是一种理念。同时，知识的内涵是广泛的，创新的本质是把新知识运用到新的产品设计和工艺改进之中。关注知识实际上等于关于企业创新能力的培养，而不在于具体的产品。
创新者的两难困境：本质上是如何处理渐进型创新与突变式创新的问题。理论上说，将根本式创新和渐进式创新结合起来运用的创新模式是完美的，但是在实践中就变得很困难了。由于一般企业都倾向于围绕一种相对稳定的创新状态构筑他们的创新管理体系和流程，因此很难识别根本性创新的微弱信号，这一点在本讲义的第七章得到了重申。创新管理的关键及时精心设计和控制创新试验，使失败的概率最小化，并不断通过试错的过程来吸取教训，才能获得持续的改进。
创新并非易事：虽然我们认识到了创新的重要性，还要清楚创新往往充满了风险，牵涉诸如技术，市场，社会，政治，组织等等各种因素，因此创新管理的关键就是精心设计和控制创新试验，建立良好的创新体制。
创新管理是企业亟待解决的问题：正因为创新是困难的，很多企业可能不愿意创新，在竞争激烈并且不断变化的环境面前，创新已经成了企业长期生存下去的唯一方法。也就是说，他们不能什么也不做。于是，问题不在于要不要创新，而在于怎样创新。随之而来的当然就是创新管理的问题。所谓创新管理，就似乎根据企业的具体情况，找到解决创新管理问题的最佳方案，以最适合企业的方式管理创新过程。但我们必须摈弃“唯一最佳方式”的观点，而只能把诸如企业结构，创新过程，企业文化，市场竞争等因素结合起来。
创新管理过程的五个阶段（理性模式）：一般而言，创新管理作为一个过程包含着以下几个方面：审视内外部环境；对潜在的创新刺激进行战略选择；为战略选择提供资源；实施创新；评估和总结
创新管理的两个关键问题：如何合理地构建创新过程？ 如何在企业内部开发有效的行为方式（内部流程再造）
间断性变革：新的技术使得外部企业进入，威胁到原有大企业。前者更灵活，转换成本低，而且没有旧经验的束缚。但大企业也不一定会被淘汰，而很可能利用自身的创新能力来成功实现转型。所以，拥有敏锐地嗅觉，对未来有明确的方向，对创新实施有效的管理是至关重要的。知识逐渐成为形成竞争力的关键因素。
在全球环境下创新：把创新管理的同样的原理运用在一个更广泛的舞台上。
虚拟创新——迎接网络的挑战
第二章 创新是一个管理过程
创新与发明的不同：前者包含了实现发明技术化和商业化的含义，所以不能片面地理解创新，而要关注项目管理，市场开发，财务管理，组织行为模式等要素。（创新的成功也不是技术的成功，而是效益的成功，即通过创新来在竞争中获胜）
路风：发明是新产品和新工艺的想法的产生，而创新则是把新的技术结合进新的产品或工艺中。
创新是企业的核心业务流程：不同的企业类型的创新类型会有差异，有的集中于技术研发，有的集中于市场营销，有的集中于产品设计，但创新阶段的本质不变：创新管理是个学习过程
创新过程模式的演变：早期的模型将创新过程看作一系列功能性活动的线性组合，或是从研究中找到机会，应用新技术找到新市场，或者市场发出需求新产品的信号，前者是技术推动，后者是需求拉动。罗斯韦尔认为人们对创新过程本质的认识已经从简单地线性模型日益演变成相互作用的模型。
成功的创新管理的规程：某一种成功的创新模式经过实践后会自动对特定的环境做出反应，而相应的行为就是所谓的“规程”（简单来说，规程就是特定模式化的行为方式）成功的创新管理就是要懂得建立规程并实施打破旧规程，建立和有效改进规程
为什么需要创新管理：创新是一个过程，而不是单一的事件，因而创新需要被管理；对过程的影响可以通过管理转换成对结果的影响，因而，创新可以被管理
成功的创新管理包括什么：把创新看作过程；建立有效规程；以综合的方式进行创新；学习的理念构建创新管理能力。换一种说法就是：从战略的角度看待创新和创新管理问题；开发和运用有效的实施机制和结构；为创新开发提供一个支持性的组织环境；建立和维持有效的外部联系。这四点被看作是创新管理的四个因素（P66）
成功的创新管理的蓝图：实际就是创新管理的阶段过程，这个过程在书中多次提到，上面也有：检索阶段；战略阶段；提供资源阶段；实施阶段；学习和再创新阶段
第三章 开发创新战略的框架
从关于理性主义特色和渐进主义特色的技术创新方法的论战开始，本章介绍了波特的框架及由大卫·蒂斯和皮塞罗提出的动态能力框架。然后后面的三章分别是从动态能力框架的三个要素即定位，路经，流程来分析如何开发创新战略
理性主义的创新战略：对应的模型是SWOT分析法
1. 这个战略是典型的分析环境，确定方案，执行方案的线型模型。
2. 这种战略本质上更多地关心的并不是企业独特能力的形成，而是关注于调用更多的资源消灭对手。
3. 更重要的是，理性的战略在现实中很难实现，SWOT的各个要素在实践经验面前难以界定，预言往往是错误的
渐进主义的创新战略：
1. 企业不可能完全掌握其周围的环境和其自身的优势劣势，所以必须根据新的信息和认识调整战略
2. 所以，要认识到未来的不确定性，创新战略的确定本质上是个不断试错，不断调整的过程
3. 然而渐进主义的战略并不否认理性主义制定战略规划的最初目标，相反认为它是合理并且重要的
技术与竞争分析：波特的战略理论框架：理性主义的
1. 波特的战略框架是将创新战略和公司整体战略联系在一起的具有开拓性的框架，把技术与产业竞争的五种驱动力量与企业对基本战略的选择联系在一起，还开发了系统化的SWOT分析法，集中体现了理性主义的优势和劣势
2. 产业竞争的五种驱动力量：与供应商的关系；与竞争者的关系；新进入者；替代产品；现有的竞争对手
3. 企业的基本创新战略：成本领先；产品差异化；产品集中和差异集中（即集聚化战略）
4. 产品战略的选择对技术战略的选择产生了直接和明显的作用，企业必须要在成本和质量之间做出选择
5. 最后，企业必须在两种市场战略之间做出决策：创新领导者和创新跟从者。前者要求强大的创新和风险承受能力，后者要求具有竞争者分析能力，学会逆向工程和降低成本及在制造过程中学习的能力
对波特战略框架的评价
优势：
1. 告知企业要深入了解自身所处的竞争环境，在其创新战略和公司的其他战略中有意识地进行自我定位。并长期地维持一种独特的能力以尽可能维持技术的垄断和不断更新
2. 制定创新战略的目的在于击退来自产业中现有企业和潜在进入者的竞争威胁，包括技术的威胁和产品的威胁
缺陷：
1. 企业很难拥有长期（如20年内）实现基本战略目标的能力，波特的框架低估了技术变革改变产业结构作用，高估了制定和实施创新战略的能力，也就低估了公司在选择创新战略是所受到的约束
2. 技术机会总是从知识的进步中产生的，企业和技术不可能与预定的静态产业结构完全吻合；技术进步能够为成熟产业提供更多的有利润的创新机会，企业在成本和质量的选择上也不像波特预计的那样处于尴尬的境地
3. 波特的框架中没有提及战略实施的问题，在不可预见的机会和威胁的反应过程学习和变革的能力不是自发形成的，依赖于管理过程
4. 由于波特没有对根本性变革为基础的经营方式进行论述，一般来说，波特的理论无法处理新型产业中的高度不确定性
企业的动态能力：大卫·蒂斯和甘瑞·皮塞罗的动态能力框架
1. 如果说波特的战略强调的是理性主义，那么动态能力框架则是强调动态变革和公司学习的重要性。所以动态能力强调的是经验性研究和历史主义精神，而不是绝对理性。
2. 竞争优势和动态能力来源于环境的变换特征和根据变化的环境对内部和外部技能、资源和职能进行调整的过程，重视战略管理的过程与作用
3. 次框架提出了企业创新战略的三要素：竞争定位与国家定位；技术路径；组织和管理过程
4. 本书说它发展了蒂斯和皮塞罗的动态能力框架，认为企业的战略纬度包括企业当前的定位，企业所能获得的路径和企业的管理和组织流程
5. 路风：动态能力学派的基本立场是：在宏观上，把技术和组织的创新看作是经济发展的基本动力；在微观上，把包括管理能力，技术能力和运作能力在内的组织能力看作是企业经济绩效和竞争力的主要源泉。它与新古典经济理论的根本区别在于：市场经济的核心问题不在于静态的资源配置效率，而是在组织和市场互动过程中的生产率提高。
6. 也就是说，和静态的新古典经济模型相比，动态能力学派强调企业内部核心能力的重要性；和理性的战略分析模型相比，动态能力学派强调战略选择的有限性和经验、渐进学习的重要性。同时，它的动态性体现在强调管理层应该具有不断调整和重构已有资源/能力的能力。
7. 第八周ppt极其重要。我觉得今年很有可能考动态能力框架。
后面三章开始具体介绍定位，路径和流程